Il problema reale
Visto dal cliente:
“Stiamo crescendo. Dipende dagli anni.
Vogliamo arrivare ai 10 milioni in 3-4 anni.
E non fermarci qui.
Il nostro problema è come organizzarci per riuscirci.
Per di più adesso siamo visti come una piccola società tra le altre”
Quello vero, scoperto da noi:
La società aveva tutte le competenze tecniche e di know how per poter crescere secondo l’ambizione dei soci. I 4 soci hanno anche trovato un equilibrio con una divisione dei ruoli chiara.
Non mancavano competenze. Mancava un sistema.
L’azienda cresceva per inerzia commerciale, non per scelta strategica.
Non c’era un sistema che rendesse la crescita prevedibile.
C’era bisogno di:
- Capire su quale target concentrarsi a breve e medio termine
- Impostare come proporsi sul mercato e con quali divisioni
- Impostare un vero processo di vendita e marketing che accompagnasse la crescita
- Ridisegnare l’organizzazione prima che la crescita la mettesse in crisi.
Il vero rischio non era non crescere.
Era crescere senza struttura.
Impatti sul business
Non intervenire significava:
- continuare a crescere a strappi, lavorando di più senza crescere in modo proporzionale
- vedere i margini comprimersi ogni anno
- lasciare ai soci il peso operativo quotidiano
- generare tensione interna tra ambizione e risultati reali
Come abbiamo supportato l’azienda?
Per supportare una crescita di questa portata non bastano iniziative isolate.
Servono scelte strutturali, coerenti e mantenute nel tempo.
1. Cosa abbiamo implementato:
- Analisi competitiva: per costruire un telaio capace di sostenere la crescita non ci si può basare su opinioni interne o percezioni. Abbiamo impostato un’analisi competitiva strutturata per leggere il settore dal punto di vista del cliente, capire i veri criteri decisionali e identificare gli spazi reali di differenziazione.
Senza dati, ogni strategia è un’opinione. Con i dati, diventa una scelta. - Posizionamento competitivo: Vendere “a tutti” generava dispersione di energie e confusione di identità. Abbiamo definito un nuovo posizionamento competitivo, chiarendo su quali target concentrarsi, come strutturare le divisioni e quali argomenti di vendita utilizzare.
- Processo di vendita: L’approccio precedente era fortemente relazionale e “a sentimento”. Abbiamo definito un processo di vendita e marketing strutturato, con fasi chiare, strumenti di supporto e indicatori concreti per capire dove intervenire e migliorare.
- Strumenti e persone: Una tale crescita non può reggersi solo sulle intenzioni.
Sono stati sviluppati strumenti coerenti con il nuovo posizionamento e sono state inserite figure dedicate, in particolare nell’area marketing, per dare continuità. - Supporto nel tempo: molte di queste azioni richiedono tempo. Abbiamo quindi fornito un supporto pluriennale su strategia, commerciale e marketing. Non un progetto teorico, ma un accompagnamento reale nell’implementazione.
2. Le decisioni che NON abbiamo preso:
- Non abbiamo inseguito ogni opportunità
- Non abbiamo accettato lavori fuori posizionamento
- Non abbiamo costruito comunicazione “bella” senza impatto
- Non abbiamo lasciato che l’azienda decidesse per inerzia
3. Azioni di dettaglio
Il progetto è nato con una logica a tempo, poi si è evoluto in affiancamento pluriennale. E ha riguardato, tra le altre, queste azioni chiave:
- Posizionamento competitivo: L’analisi competitiva ha portato alla definizione di un nuovo posizionamento e alla strutturazione di quattro divisioni, ciascuna con un target specifico. Prima dell’intervento, alla domanda “Di cosa vi occupate?”, la risposta era “una società d’ingegneria”. I il cliente capiva “come tutte le altre”
Dopo il posizionamento, la società si presenta con un posizionamento unico, differente dai concorrenti e condivise da tutto il personale di contatto con il cliente.
- Il processo di vendita: si è definito un processo di vendita e marketing che andasse oltre l’approccio “a sentimento” . C’è stata l’evoluzione in un percorso strutturato di azioni misurabili. Ogni fase del ciclo di vendita è stata definita e resa misurabile. Questo ha permesso di: capire dove si perdevano opportunità, intervenire rapidamente sugli errori e migliorare progressivamente le performance. La crescita ha iniziato a diventare più prevedibile e meno legata all’iniziativa individuale.
- Strumenti e controllo: s ono stati sviluppati strumenti coerenti con il nuovo posizionamento, dalla comunicazione istituzionale fino a strumenti di relazione continuativa come l’email marketing. Nel tempo sono stati introdotti strumenti di monitoraggio avanzato, tra cui una balanced scorecard, per guidare le decisioni non solo sul breve termine economico-finanziario, ma anche sul medio-lungo periodo.
Questo ha portato maggiore controllo e visione integrata dei risultati.
- Persone e organizzazione: sono state inserite nuove figure, in particolare specialisti marketing, e sono state attivate azioni di formazione per i responsabili di divisione e i key account.
- Piano strategico aziendale pluriennale tutte queste azioni sono state convogliate in un documento strategico, aggiornato almeno due volte all’anno che servisse da bussola per tutto lo sviluppo.
- Alleggerire e focalizzare l’azione dei soci
Nel tempo i soci sono riusciti a concentrarsi sulle attività in cui potevano dare più valore: la gestione delle singole divisioni e la concentrazione sulle attività più strategiche. Riducendo in modo significativo la dispersione di tempo su attività marginali.
Risultati ottenuti
- Crescita oltre le aspettative: il 433% di crescita è un dato che parla da sé. La società è riuscita a ritagliarsi un posto unico nei confronti dei clienti: a seconda del mercato, è una delle prime due società del settore. Questa evoluzione ha reso la società appetibile per l’acquisizione da parte di un grande gruppo multinazionale.
Non solo più grande, ma più riconoscibile e più solida. - Miglioramento del controllo decisionale: Criteri chiari su dove investire tempo e soldi, niente più scelte a sentimento.
- Allineamento tra marketing, vendite e strategia: la direzione strategica, l’azione commerciale e il marketing sono stati progressivamente allineati, evitando incoerenze e dispersioni. La crescita non è stata solo quantitativa, ma anche qualitativa e organizzativa.
- Basi solide per crescita futura: S È stato costruito un sistema stabile, ripetibile e scalabile. Con maggiore controllo su budget, fornitori e priorità, l’azienda ha acquisito una struttura capace di sostenere ulteriori sviluppi, senza dipendere esclusivamente dall’iniziativa dei singoli.
