Il problema reale
Visto dal cliente:
«Stiamo crescendo come dei pazzi, siamo raddoppiati in cinque anni. Ma io, imprenditore, devo correre ovunque: è come un castello di carte che rischia di crollare da un momento all’altro.»
Quello vero, scoperto da noi:
Ogni decisione, anche la più piccola, passava da un solo uomo: l’imprenditore. Non gestione, ma micromanagement puro. E ogni attività aziendale era organizzata secondo la logica dell’emergenza: si agiva per risolvere il problema del momento, mai per prevenirlo.
Il risultato era un’assenza totale di piano strategico. E un effetto collaterale altrettanto costoso: un forte malcontento tra i dipendenti, che si traduceva in un turnover molto alto. E questo, a sua volta, generava ancora più emergenze da gestire.
Impatti sul business
- Una crescita di fatturato significativa, ma molto meno solida sul fronte della marginalità, al limite della perdita
- Un turnover aziendale altissimo, che alimentava ulteriormente il ciclo delle emergenze quotidiane
- L’impossibilità concreta di cogliere appieno l’apertura di un nuovo mercato, che avrebbe potuto portare una crescita di fatturato a due cifre in pochi anni
- Una figura chiave per l’azienda, l’imprenditore, che stava compromettendo la propria salute
Come abbiamo supportato l’azienda?
L’occasione del nuovo mercato dava un motivo concreto, e con una scadenza, per affrontare il problema di fondo: un’azienda che non poteva crescere oltre la capacità di un solo uomo di starci dietro.
1. Cosa abbiamo implementato:
- Definizione dell’approccio strategico e del piano operativo per l’ingresso nel nuovo mercato
- Supporto alla proprietà nell’assunzione di una figura manageriale chiave, incaricata di guidare il piano
- Accompagnamento nella gestione operativa dello sviluppo del piano stesso
- Attività di Specialista Marketing in Affitto a supporto dell’esecuzione
2. Le decisioni che NON abbiamo preso:
- Non abbiamo lasciato che l’imprenditore restasse al centro dello sviluppo del nuovo mercato: era già in una situazione in cui non riusciva a gestire l’esistente
- Abbiamo tentato di costruire una struttura di delega operativa che gli permettesse di svincolarsi dalla gestione quotidiana
- Non abbiamo usato come base le modalità operative già esistenti, perché erano proprio la causa del problema
3. Azioni di dettaglio
La parte più difficile non è stata disegnare il piano strategico, ma farlo vivere senza che passasse di nuovo, inevitabilmente, dalle mani dell’imprenditore. La nuova figura manageriale è stata inserita proprio per creare quella distanza. Ma un ruolo organizzativo non basta a cambiare un’abitudine consolidata in anni: alla prima emergenza vera, l’imprenditore è tornato a intervenire di persona, spesso scavalcando la struttura appena creata. Il piano ha continuato ad avanzare, ma più lentamente e con meno margine di quanto avrebbe potuto, perché la persona chiave per farlo funzionare non ha mai davvero lasciato il comando.
Risultati ottenuti
- Un approccio strutturato verso l’esterno, definito e operativo, per il nuovo mercato
- L’introduzione di alcune decisioni basate sui dati, dove prima contava solo l’istinto del momento
- Un primo tentativo di struttura manageriale, che però non ha mai preso davvero il controllo delle decisioni
- Il potenziale di crescita nel nuovo mercato in larga parte non colto, a causa della persistenza dell’approccio pompieristico dell’imprenditore
- La struttura decisionale aziendale, nella sostanza, è rimasta la stessa di prima
Quando l’imprenditore continua a pensare solo a fare il pompiere, l’azienda non riesce a cogliere il proprio pieno potenziale.
E l’imprenditore stesso rischia, prima o poi, di pagarne il conto sulla propria salute.
Non tutti i casi aziendali finiscono con un risultato iper-positivo. Alcuni servono a mostrare, con altrettanta utilità, cosa succede quando quel passo non viene fatto fino in fondo.
