Il problema reale
Visto dal cliente:
“Ci siamo ritrovati in pochi mesi e senza preavviso senza il nostro fondatore e fulcro dell’organizzazione aziendale e competitiva. Era lui il cuore pensante dei prodotti e dei rapporti con i clienti storici.
Come facciamo a far continuare l’azienda e magari a farla crescere. Riuscendo a trasferire tutta la credibilità che nostro padre aveva costruito in una vita intera?”
Quello vero, scoperto da noi:
Il problema non era organizzativo. Era di dipendenza totale.
L’azienda non era un’azienda.Era una persona.
E quando quella persona scompare, il rischio è che scompaia anche tutto il resto.
I figli erano già in azienda, con ruoli veri. Uno sullo sviluppo business, con focus sull’export anche in geografie difficili (il padre non parlava inglese). L’altro sulla gestione operativa e il controllo di gestione.
Per ogni decisione, anche operativa, bisognava passare dal fondatore. Il livello di delega era vicino allo zero. Non perché i figli non fossero capaci — ma perché il sistema era stato costruito così. Tutto ruotava intorno a lui.
C’era bisogno di:
- Consolidare la fiducia verso l’organizzazione interna e anche verso la capacità della seconda generazione di riuscire a farcela.
- Trasmettere verso i clienti e fornitori il concetto che l’azienda andava avanti, nonostante il terremoto
- Pianificare una crescita non più centrata su una persona sola, che valorizzasse l’eredità del fondatore e le potenzialità nuove portate dai figli
Impatti sul business
Non intervenire significava:
- Perdere il personale chiave un pezzo alla volta, per assenza di guida e di prospettiva.
- Vedere i clienti storici abbandonare l’azienda, senza nessuno che li tenesse.
- Generare tensioni distruttive all’interno della famiglia
Come abbiamo supportato l’azienda?
La scelta non è stata “sostituire il fondatore”. È stata: trasformare l’azienda da persona-centrica a sistema-centrica.
Per affrontare una crisi di questa portata non bastano iniziative isolate. Servono scelte strutturali, coerenti e mantenute nel tempo.
C’è un elemento che ha fatto la differenza rispetto alla maggior parte dei passaggi generazionali improvvisi: l’azienda aveva già chiesto un supporto esterno quando il padre era ancora in vita.
In quegli anni era già stato ridefinito l’approccio di posizionamento competitivo e il processo di vendita.
1. Cosa abbiamo implementato:
- Posizionamento competitivo e processo di vendita: l’azienda aveva già chiesto un supporto esterno quando il padre era ancora in azienda. L’azienda aveva un’identità chiara da anni, il processo di vendita era strutturato e i problemi erano già stati mappati.
- Piano strategico: È stato creato un piano strategico di azione che prevedesse una prima fase per superare la contingenza. La seconda fase, tutt’ora in corso, ha previsto una rivisitazione dei processi commerciali, marketing e di sviluppo prodotto per adeguarsi al nuovo assetto organizzativo.
- Strumenti e persone: È stato ridefinito l’organigramma per coprire tutte le funzioni che il fondatore svolgeva in un one man show. Nel tempo sono state inserite figure chiave in ambito tecnico e commerciale per integrare la struttura. Ognuno con un ruolo chiaro. Niente più zone grigie.
- Specialista Marketing in Affitto. Per rendere più efficaci i cambiamenti verso il mercato, è stata integrata nell’organizzazione la figura dello Specialista Marketing in Affitto.
- Supporto nel tempo: molte di queste azioni richiedono tempo. Abbiamo quindi fornito un supporto pluriennale su strategia, commerciale e marketing. Non un progetto teorico. Un accompagnamento reale, incontro dopo incontro.
2. Le decisioni che NON abbiamo preso:
- Non abbiamo provato a “fare come faceva lui”. Non avrebbe funzionato.
- Non abbiamo stravolto tutto. Sarebbe stato un suicidio.
- Non abbiamo rinnegato l’eredità del fondatore
- Non abbiamo lasciato che l’azienda decidesse per inerzia
3. Azioni di dettaglio
Il progetto è nato, per causa di forza maggiore, in tempi brevissimi. È partito concentrandosi sul superare il momento difficile per poi sviluppare un percorso per costruire il futuro dell’azienda. Le azioni chiave hanno riguardato:
- Posizionamento competitivo e processo di vendita: queste attività fatte prima del passaggio generazionale hanno costituito la base per affrontare questo momento di crisi.
L’azienda aveva già un’identità chiara che proiettava sul mercato. Ormai da più anni il processo di vendita era stato strutturato, evidenziati i problemi e ipotizzate delle soluzioni. Se queste attività non fossero già state fatte, avrebbero dovuto sicuramente fare parte del piano di sviluppo a seguito del passaggio generazionale. - Piano strategico in due fasi:
La prima fase ha avuto un obiettivo preciso: la continuità.
Internamente, si è lavorato per chiarire i ruoli della seconda generazione, già conosciuta in azienda e costruire un’autonomia decisionale che prima non esisteva. La sfida era creare un’autorità non dipendente dal fondatore, ma riconoscibile e credibile.
Esternamente, è stato organizzato un tour strutturato con i clienti chiave, con un messaggio preciso: l’azienda è in continuità, la struttura si evolve, la solidità rimane.
La seconda fase, in corso, prevede la rivisitazione dei processi commerciali, marketing e di sviluppo prodotto per adeguarsi al nuovo assetto organizzativo e alle nuove potenzialità della struttura.
- Strumenti e persone: è stato ridefinito un nuovo organigramma che coprisse e sviluppasse tutte le funzioni che faceva il fondatore con una logica da one Man Show. Questo permesso di chiarire a tutti i ruoli di ognuno. Questo ha permesso di chiarire i ruoli a tutta l’organizzazione, una chiarezza che prima non era necessaria, e che adesso era indispensabile.
Nel tempo sono state inserite figure chiave in ambito tecnico e commerciale, con maggiore autonomia e con ruoli complementari a quelli della seconda generazione.
- Specialista marketing in affitto: Per rendere più efficaci i cambiamenti verso il mercato, è stata integrata nell’organizzazione la figura dello Specialista Marketing in Affitto. Una risorsa esterna con funzione interna: continuità operativa senza appesantire la struttura.
- Supporto nel tempo:
Per mantenere il focus e garantire avanzamento costante, abbiamo affiancato l’azienda in modo continuativo su tutti i nuovi progetti strategici.
Non riunioni spot. Un ritmo. Quello che serve per trasformare le intenzioni in azioni e le azioni in risultati.
Risultati ottenuti
- Fiducia mantenuta e clienti conservati: L’azienda è stata percepita come stabile sia dai dipendenti che dai clienti. Nessuna fuoriuscita rilevante di personale. Nessuna guerra fratricida. Nessun cliente perso per effetto del terremoto.
- Nuova capacità di sviluppo: l’azienda ha acquisito una dinamicità che mancava nell’ultimo decennio. Questa si è manifestata in azioni commerciali nuovi settori, sviluppo di nuovi prodotti, sviluppo di una nuova filiale di nicchia. Azioni che con il vecchio assetto non sarebbero state possibili.
- Crescita oltre le aspettative: +22% in 3 anni in un settore reso estremamente difficile dai cambiamenti geopolitici ed economici del periodo. Un dato che parla da solo.
- Un’organizzazione che non dipende da una sola persona. È stato costruito un sistema stabile, ripetibile e scalabile. Con ruoli chiari per la seconda generazione. Un’organizzazione che può crescere senza tornare al one man show.
La maggior parte delle PMI non ha un problema di mercato.
Ha un problema di dipendenza.
