Il problema reale
Visto dal cliente:
“Facciamo prodotti e servizi meglio dei nostri concorrenti, ma non riusciamo a sfondare all’estero. E anche in Italia, dove siamo leader, cresciamo più per conoscenza e notorietà che per altri motivi.
Dobbiamo espanderci all’estero per rendere economicamente sostenibile tutta la nuova linea di prodotti”
Quello vero, scoperto da noi:
L’azienda aveva sviluppato una serie di nuovi prodotti partendo da intuizioni tecniche del proprietario e del suo team di ricerca e sviluppo.
Prodotti realmente innovativi, con prestazioni superiori e unicità a quanto disponibile sul mercato.
Il problema era strutturale: per rendere economicamente sostenibile quella linea di prodotti, il solo mercato italiano non bastava. Era necessaria un’espansione all’estero.
Ma fuori dall’Italia esisteva già un concorrente tedesco in posizione di leadership, riconosciuto a livello mondiale, con una presenza e un’autorevolezza costruite in decenni.
Tutti i tentativi precedenti di aggredire i mercati esteri erano stati vani. Non perché i prodotti fossero inferiori ma perché mancavano tre elementi fondamentali:
- La capacità di far capire il pieno potenziale dei nuovi prodotti e cosa li rendesse davvero diversi rispetto alle alternative presenti sul mercato
- Un posizionamento competitivo che rendesse l’azienda autorevole e riconoscibile per un cliente estero che non la conosceva
- Una metodologia strutturata per approcciare mercati in cui l’azienda era di fatto sconosciuta
Impatti sul business
Non intervenire significava bloccare il ritorno sull’investimento fatto in ricerca e sviluppo, limitare la crescita complessiva dell’azienda e, non da ultimo, demotivare il personale dedicato all’innovazione, che vedeva i propri risultati tecnici non trasformarsi in risultati commerciali.
Come abbiamo supportato l’azienda?
La scelta non è stata quella di prendere i prodotti esistenti e costruire un processo per agganciarci i potenziali clienti esteri con un lungo “spiegone scientifico” sulle caratteristiche tecniche.
Quell’approccio era già stato tentato, con risultati scarsi.
Abbiamo lavorato su un’impostazione più strutturale.
1. Cosa abbiamo implementato:
- Posizionamento competitivo: Vendere “caratteristiche tecniche” non permetteva di parlare in modo efficace a clienti esteri che non avevano mai sentito parlare dell’azienda.
Prima dell’intervento, alla domanda “Di cosa vi occupate?” la risposta era “facciamo il prodotto X”. Il cliente capiva: “come tutte le altre”.
L’analisi competitiva ha portato alla definizione di un posizionamento che rendesse unica la visione dell’azienda rispetto al settore, spiegando l’unicità dei prodotti non come elenco di caratteristiche, ma come l’applicazione più coerente ed efficiente di una visione specifica sul mercato energetico.
Dopo il posizionamento, la società si presenta con un posizionamento unico, differente dai concorrenti e condiviso da tutto il personale di contatto con il cliente. - Processo di vendita strutturato: L’approccio precedente era fortemente relazionale e “a sentimento”. Aveva funzionato per l’Italia, dove le relazioni erano già consolidate, ma era stato un fallimento in mercati esteri dove l’azienda era sconosciuta.
Abbiamo definito un processo di vendita e marketing con fasi chiare, strumenti operativi per ogni fase e indicatori concreti per capire dove si perdevano opportunità.
Sono stati sviluppati anche tutti i materiali di supporto necessari: dalla presentazione aziendale agli strumenti di conversione e vendita. - Supporto pluriennale nell’implementazione: Molte di queste azioni richiedono tempo per dare risultati. Non un progetto teorico consegnato e dimenticato, ma un affiancamento reale su strategia, marketing e commerciale per tutta la durata del percorso di espansione.
2. Le decisioni che NON abbiamo preso:
- Non è stato seguito l’approccio iniziale dell’azienda che voleva mettere in primo piano le caratteristiche tecniche dei prodotti
- Non abbiamo ricreato l’identità dell’azienda da zero; è stato costruito un posizionamento partendo dalla storia ed i successi dell’azienda
- Non è stato stravolto l’impianto organizzativo per implementare il processo commerciale; è stato identificato un processo commerciale orientato all’estero e compatibile con l’organizzazione marketing e vendita presente
3. Azioni di dettaglio
Il percorso ha attraversato fasi precise. L’analisi competitiva ha permesso di leggere il settore dal punto di vista dei clienti esteri. Abbiamo capito quali fossero i criteri decisionali reali, dove il concorrente tedesco era vulnerabile e dove esistevano spazi di differenziazione genuina. Da lì è stato costruito il nuovo posizionamento.
Parallelamente, è stato sviluppato una serie di strumenti di comunicazione e vendita coerenti con il nuovo posizionamento: presentazioni aziendali, schede prodotto, argomentari commerciali. Materiali costruiti non per impressionare, ma per far capire in modo rapido e chiaro perché quell’azienda italiana era la scelta più intelligente rispetto al leader tedesco. Per un certo tipo di cliente con un certo tipo di problema.
Il processo di vendita ha poi reso queste azioni sistematiche, riducendo la dipendenza dall’iniziativa individuale dei singoli commerciali.
Risultati ottenuti
- +64% di crescita in tre anni, malgrado la presenza di un leader industriale tedesco riconosciuto a livello mondiale
- 40% della crescita generata dai mercati esteri, partendo da una base di fatto inesistente
- Espansione in oltre 15 mercati esteri
- Posizionamento unico nel settore, con una proposta percepita come differente e autorevole anche da clienti che non conoscevano l’azienda
- Dato un quadro di sviluppo per le ulteriori innovazioni dell’azienda e creato un quadro operativo sistematico per le attività del reparto marketing e commerciale
L’innovazione c’era già. I prodotti erano realmente migliori di quelli del concorrente. Mancava il posizionamento che li inquadrasse e il processo sistematico che permettesse di trasformarla in vendite fuori dai confini italiani.
