L’azienda aveva investito in marketing per procurarsi dei contatti di possibili clienti.
Aveva assunto venditori, molti dei quali non erano rimasti in azienda.
Eppure il fatturato non cresceva come doveva.
E i concorrenti di riferimento crescevano anche loro.

La spiegazione interna era sempre la stessa: i commerciali non convertono abbastanza.
La diagnosi era sbagliata. Il problema non stava nei venditori. Stava nell’assenza di un sistema dentro cui i venditori potessero operare.

“i risultati non sono quelli che dovrebbero essere perché i commerciali non riescono a convertire i contatti che noi gli procuriamo…”

La colpa non era dei venditori. Era del sistema; o meglio, della sua assenza.
Analizzando il processo di vendita è emerso un quadro preciso:

• La raccolta dei possibili clienti era lasciata praticamente in autonomia l’agenzia digitale
• Ogni venditore gestiva i contatti a modo suo. Nessun metodo comune, nessuna fase definita, nessun criterio di avanzamento. Vendere era un’attività individuale, non un processo aziendale.
• Non erano stati mai formalizzati i motivi per cui un cliente avrebbe dovuto scegliere questa azienda rispetto ai concorrenti. Ogni venditore si inventava la propria risposta.
• Non esisteva alcuna misurazione delle conversioni tra le fasi del ciclo di vendita. Non si sapeva dove si perdevano le opportunità, e quindi non si poteva intervenire.

Il vero problema non era l’assenza di impegno o di venditori, era che operavano in un vuoto organizzativo.
Senza un processo, ogni venditore reinventava ogni giorno la stessa ruota e ogni giorno la reinventava in modo diverso.

• La formalizzazione di cosa distingue davvero questa azienda dai concorrenti, anche dai più grandi. Un argomento condiviso da tutti i venditori, non più affidato all’improvvisazione del singolo.
• La definizione delle fasi del processo commerciale, dal primo contatto alla chiusura, con criteri chiari di avanzamento e responsabilità precise per ogni passaggio. 
• L’introduzione di indicatori per ogni fase del ciclo; spesa per canale pubblicitario , visite generate, qualità dei contatti, tasso di conversione, tempo medio di chiusura. Per la prima volta l’azienda poteva vedere dove si perdevano le opportunità. 
• Formazione ai venditori sulle migliori modalità di gestione dei colloqui di vendita.
• Ottimizzazione del CRM presente in azienda
• Realizzazione di nuovo materiale di supporto alla vendita: cataloghi e materiali specifici per nicchie di mercato, coerenti con il posizionamento definito.

In un contesto come questo, la tentazione è di cambiare tutto. Non era quello di cui aveva bisogno questa azienda.

• Non abbiamo sostituito il CRM. Quello esistente funzionava ma mancava il processo che doveva supportare.
• Non abbiamo cambiato l’agenzia digitale né i venditori prima di aver lavorato con loro. Sostituire le persone senza aver prima chiarito cosa ci si aspetta da loro è un errore che si ripete.
• Non abbiamo costruito strumenti di comunicazione prima di avere un posizionamento chiaro. Un catalogo senza una proposta di valore è carta stampata.
• Non abbiamo lasciato che l’azienda continuasse per inerzia, aggiungendo un venditore in più ogni volta che i risultati non arrivavano.

• +26% in media all’anno negli ultimi tre anni.
• Un processo commerciale che esiste, è scritto e si può migliorare. Non dipende più da chi entra o esce dall’azienda.
• Una reportistica che permette di leggere l’andamento commerciale prima ancora che si trasformi in fatturato; e quindi di intervenire per tempo.
• Una forza vendita più stabile, perché lavora dentro un metodo condiviso, non da sola contro il mercato.
• Decisioni basate su dati, non su impressioni. La differenza tra sapere dove si perde un’opportunità e intuire vagamente che qualcosa non funziona è la differenza tra un’azienda che si migliora e una che si lamenta.

I venditori c’erano, il processo commerciale in cui dovevano operare no. Quando un’azienda non cresce come dovrebbe, raramente il problema sono le persone. Quasi sempre è il sistema che manca.