Il problema reale
Visto dal cliente:
“Abbiamo tutta una serie di servizi che, visti dal cliente, non è sempre chiaro perché siano tutti sotto lo stesso tetto. Molto spesso ci vedono come un’azienda che fa un po’ di tutto.”
Quello vero, scoperto da noi:
L’azienda ragionava partendo dai servizi che offriva, non da come voleva essere percepita dai clienti. Non aveva mai organizzato in modo specifico i mercati a cui si rivolgeva.
Il risultato era un’identità confusa, senza un posizionamento competitivo chiaro. Anche se, sul piano della qualità del servizio, c’erano tutti gli elementi per proporre un’offerta molto diversa da quella disponibile sul mercato, dall’esterno questo non si vedeva.
Impatti sul business
- Percezione di generalista da parte dei clienti, con una valutazione dell’azienda più bassa di quanto meritasse
- Difficoltà a focalizzare gli sforzi commerciali e di marketing su settori chiave, con conseguente dispersione delle risorse
- Un approccio “va bene qualsiasi cliente, purché paghi” che impediva di costruire un posizionamento distintivo
- Confusione diffusa tra i dipendenti sulla strategia dell’azienda
- Un freno concreto alla crescita che la proprietà voleva imprimere all’azienda
Come abbiamo supportato l’azienda?
Il problema non era la qualità del servizio; c’era già. Era che l’azienda si raccontava partendo da sé stessa, e non da come i clienti dei diversi mercati avrebbero dovuto percepirla per riconoscerla come partner specializzato.
1. Cosa abbiamo implementato:
- Analisi di categoria merceologica e segmenti target: per ciascuno è stata analizzata l’offerta di servizi esistente e la sua differenziazione rispetto alla concorrenza
- Creazione di quattro divisioni distinte: una per ciascuno dei mercati principali, ognuna con un posizionamento costruito sui problemi specifici di quel mercato e un’identità propria
- Un posizionamento aziendale coerente con le quattro divisioni: la struttura stessa è diventata una delle differenze distintive dell’azienda sul mercato, aumentandone l’autorevolezza
- Un approccio comunicativo unico, verso l’esterno e verso l’interno: fondamentale in una fase in cui l’azienda, in forte crescita, doveva anche attrarre nuovi collaboratori
2. Le decisioni che NON abbiamo preso:
- Non siamo partiti dalle modalità di comunicazione già esistenti, perché avrebbero impedito questa evoluzione
- Non abbiamo considerato la struttura organizzativa interna come intoccabile
- Non abbiamo copiato il modo di organizzarsi dei concorrenti
3. Azioni di dettaglio
La sfida non era trovare quattro nomi diversi per quattro reparti. Era decidere, per ciascun mercato, quale problema specifico l’azienda dovesse rappresentare di saper risolvere.
E’ stato chiave l’aver il coraggio di rendere visibile all’esterno una struttura interna che fino a quel momento era rimasta un dettaglio operativo, non un elemento di posizionamento. Una volta definite, le quattro divisioni sono diventate lo stesso linguaggio usato internamente per organizzare i team e, verso l’esterno, per raccontare l’azienda a clienti e candidati.
Risultati ottenuti
- Quattro divisioni integrate nel posizionamento aziendale, che rinforzano la percezione dell’azienda su ogni mercato servito
- Una percezione molto più chiara da parte dei clienti, in ciascuno dei quattro ambiti
- Una gestione più semplice di tutta la comunicazione e delle attività commerciali
- Un’azienda percepita come più attraente anche in fase di selezione del personale
Un’azienda che fa un po’ di tutto non viene percepita come più flessibile. Viene percepita come meno specializzata e quindi meno autorevole, in ognuno dei mercati in cui prova a competere.
Quattro divisioni con un’identità chiara hanno trasformato la stessa attività in quattro ragioni distinte per essere scelti.
E quasi sempre, la chiarezza del posizionamento pesa quanto la qualità del servizio.
