Abbiamo raddoppiato il fatturato, ma non gli ho salvato l’azienda.

Nel 1994 ho iniziato a lavorare dentro aziende che vendono ad altre aziende. Non le ho studiate da fuori, con un powerpoint e un questionario. Ci ho lavorato dentro, prima come dipendente e manager, poi, da un po’ di anni, come consulente. Trentadue anni a vedere, da vicino, cosa succede davvero quando un’azienda cresce, si blocca, o si rompe.

In questo articolo raccontarti una storia che non ha un lieto fine. L’ho scelta apposta. Perché le storie con il lieto fine insegnano meno di quelle con la crepa ancora aperta.

L’azienda in questione era, sulla carta, un successo. Fatturato raddoppiato in cinque anni. Se l’avessi vista solo dai numeri, l’avrei messa in vetrina come esempio.

Il primo giorno che ho incontrato l’imprenditore, mi ha detto una frase che mi porto dietro ancora oggi: “Stiamo crescendo come dei pazzi. Ma io devo correre ovunque: è come un castello di carte che rischia di crollare da un momento all’altro.” Non l’ha detto con orgoglio. L’ha detto stanco.

Sono andato a vedere da vicino cosa significasse “correre ovunque”. E ho trovato quello che trovo spesso quando dietro un fatturato che cresce c’è un imprenditore che non dorme: un’azienda che continua a risolvere i problemi di oggi senza mai riuscire a risolvere le cause che li generano.

Ogni decisione, anche la più piccola, passava da lui. Ogni attività veniva organizzata secondo la logica dell’emergenza. Arrivava un problema, si interveniva. Ne arrivava un altro, si interveniva di nuovo. E quello precedente? Risolto abbastanza da non essere più urgente. Non abbastanza da non tornare.

Era un ciclo perfetto.

Un’urgenza ne generava un’altra, che ne faceva saltare un’altra ancora, fino a rendere impossibile trovare il tempo per fermarsi e affrontare la questione vera.

Il risultato, con il tempo, era diventato prevedibile quanto scomodo da ammettere: zero piano strategico. Un turnover di personale altissimo, perché lavorare sempre in emergenza logora anche le persone più leali. E un turnover alto produce ancora più emergenze da gestire.

Un cerchio che si stringe da solo, un anno dopo l’altro, mentre il fatturato continua comunque a salire perché il mercato, in quegli anni, tirava.

Ed è proprio qui che ho iniziato a vedere il problema.

Non era un problema di capacità. Non era un problema di intelligenza. Non era nemmeno, come sarebbe stato facile pensare, un problema di organizzazione.

Era rimandite.

La decisione importante veniva continuamente rimandata perché c’era sempre qualcosa di più urgente. “Prima sistemiamo questa cosa.” “Prima vediamo come va.” “Adesso non possiamo fermarci.” “Ne parliamo più avanti.”

E quel “più avanti” diventava un altro mese.
Poi un altro.
Poi un altro anno.

La rimandite non ti fa stare fermo.

Ed è proprio questo il suo problema.
Ti fa correre.
Ti tiene occupato.

Ti fa lavorare anche dodici ore al giorno.
Solo che ti fa correre nella direzione delle emergenze, mentre la decisione che potrebbe cambiare davvero le cose rimane ferma.

Poi è arrivata un’opportunità concreta: un nuovo mercato estero, con una finestra temporale precisa per entrarci. Il tipo di occasione che, se colta, avrebbe potuto valere una crescita a due cifre nel giro di pochi anni.

Era l’occasione perfetta. Non solo per il mercato in sé. Era l’occasione perfetta perché, finalmente, c’era qualcosa che rendeva impossibile continuare a rimandare.
C’era una scadenza.

C’era un’opportunità concreta. C’era un motivo per fermarsi e decidere come avrebbe dovuto funzionare l’azienda per poter crescere ancora.

Abbiamo costruito insieme l’approccio strategico e il piano operativo per entrare nel nuovo mercato. Abbiamo supportato la proprietà nell’inserimento di una figura manageriale.
Abbiamo affiancato la gestione operativa dello sviluppo.

E soprattutto abbiamo fatto una cosa che, vista oggi, considero ancora più importante: abbiamo affrontato una decisione che l’azienda aveva rimandato per anni.

Come dovevano essere prese le decisioni? Chi doveva occuparsi di cosa? Quali responsabilità dovevano rimanere all’imprenditore e quali dovevano essere affidate ad altri? Quale struttura serviva davvero per sostenere la crescita?

Non erano problemi nuovi. Erano problemi che c’erano già. Solo che finalmente c’era una ragione abbastanza forte per affrontarli.

Sulla carta, avevamo fatto tutto bene, ma…

Qui viene il pezzo che mi ha insegnato di più.

Un giorno è arrivata l’ennesima emergenza. Non ricordo nemmeno più quale fosse. Ce ne sono state tante…

E davanti a quella nuova urgenza è successo quello che succede spesso quando una decisione è stata rimandata per troppo tempo: l’imprenditore è tornato a fare quello che aveva sempre fatto. Ha preso in mano il problema. Ha scavalcato la struttura appena costruita. Ha deciso lui.

Non per sfiducia nel manager. Non per cattiveria.

Perché era più facile.

Ed è qui che ho capito una cosa sulla rimandite che prima avevo visto solo a metà.

La rimandite non consiste soltanto nel non prendere una decisione.

Consiste anche nel prendere una decisione, ma non mantenerla quando arriva il momento difficile.

Per vent’anni quell’imprenditore aveva imparato che, quando arrivava un problema, doveva intervenire lui. Quella modalità aveva funzionato. Gli aveva permesso di costruire l’azienda. Gli aveva permesso di superare momenti difficili.

Il problema è che, a un certo punto, quella stessa modalità aveva smesso di essere una soluzione. Era diventata parte del problema.

Eppure, alla prima emergenza, il vecchio meccanismo era tornato.

Il piano ha continuato ad avanzare. Ma più lentamente di quanto avrebbe potuto. Con meno margine. Il nuovo mercato è stato affrontato. Sono arrivate alcune decisioni basate sui dati, dove prima contava soprattutto l’istinto del momento.

Ma il potenziale di crescita non è stato colto fino in fondo.

E soprattutto, la decisione più importante è rimasta ancora una volta a metà.

Non gliel’ho mai detto in questi termini. Ma il pensiero che mi sono portato via da quel progetto è questo: quell’imprenditore non aveva un problema di delega.

Aveva un problema molto più profondo.

Da anni rimandava la decisione di ridisegnare il modo in cui la sua azienda doveva funzionare. E ogni volta che provava ad affrontarla, arrivava qualcosa di più urgente. Così la decisione tornava in fondo alla lista.

Fino alla prossima emergenza.

E poi a quella dopo ancora.

Questa è la rimandite.

Non rimandare una telefonata. Non rimandare una mail. Non rimandare una riunione. Quella è procrastinazione.

La rimandite di cui parlo io è un’altra cosa.

È rimandare per anni le decisioni che sai essere necessarie per far funzionare meglio la tua azienda, perché c’è sempre un problema più urgente da risolvere.

È scegliere ogni giorno il problema di oggi al posto della causa che lo genera.

E la cosa più pericolosa è che, mentre lo fai, l’azienda continua a funzionare.

Il fatturato può crescere. I clienti possono arrivare. Le persone possono lavorare. Puoi persino avere un anno record.

E questo ti convince che, in fondo, così male non stai andando.

Poi un giorno ti accorgi che sono passati cinque anni e stai ancora discutendo dello stesso problema.

Solo che nel frattempo è diventato più grande.

Per questo considero la rimandite una delle malattie più pericolose per un imprenditore.

Perché non ti blocca. Ti fa andare avanti nella direzione sbagliata abbastanza velocemente da non accorgerti che stai rimandando.

Ti lascio una domanda sola, quella che faccio sempre per prima quando entro in un’azienda nuova:

Qual è la decisione che sai di dover prendere da mesi, e che stai ancora rimandando perché oggi c’è sempre qualcosa di più urgente da spegnere?

Non la risposta ovvia, “non ho tempo”. Quella la sai già.

Cerca la seconda risposta, quella più scomoda:

Da quanto tempo, esattamente, la stai rimandando?

E soprattutto:

quanto ti sta costando, ogni mese che passa, non prenderla?

Perché ogni decisione rimandata ha un costo.

A volte è un’opportunità persa. A volte sono soldi. A volte sono persone che se ne vanno. A volte è semplicemente il tempo dell’imprenditore, che continua a essere assorbito da problemi che non dovrebbe più essere lui a gestire.

E qualche volta il conto arriva anche sulla salute.Non significa che devi decidere tutto domani mattina.

Significa una cosa molto più semplice:dare una data vera a una decisione che continui a rimandare.

Non “appena ho un attimo”.

Non “quando avremo meno lavoro”.

Non “dopo questo periodo”.

Una data.

Perché il momento perfetto non arriverà.

Ci sarà sempre un cliente. Una persona che manca. Un problema di produzione. Una vendita da chiudere. Una scadenza. Una nuova emergenza.

La rimandite vive proprio lì: nello spazio tra “lo devo fare” e “lo faccio”.

E più quello spazio rimane aperto, più diventa normale conviverci.

Non ti scrivo questo per dirti cosa fare della tua azienda. Non la conosco abbastanza, e diffiderei di chiunque pretendesse di dirtelo dopo due minuti di lettura.

Te lo scrivo perché, in trentadue anni, ho imparato a riconoscere questo film a colpo d’occhio.

E spesso il protagonista non si è ancora accorto di esserci dentro.

La rimandite non si vede nei bilanci.

Ma prima o poi, il conto arriva.

A tra un mese.